Wat wordt het, de mens of de machine?

Toen ik van de week wat onhandig contant afrekende in de supermarkt, bedacht ik me hoe lang geleden het was dat ik briefgeld in mijn handen had. Ik leef tegenwoordig vrijwel ‘cash-loos’. Op zich niet heel opmerkelijk natuurlijk, maar het geeft me te denken wat we over vijf of tien jaar heel normaal vinden als het gaat om geldzaken. Welke voortekenen kunnen we daar nu al van kunnen zien en welke technologische innovaties gaan het verschil maken?

Is one-size-fits-all nog een optie?
Het is interessant om te onderzoeken wat er allemaal kan gaan veranderen in de verwachtingen die mensen hebben. Van elkaar, van hun samenleving en uiteraard van banken. Zo zullen we steeds minder goed weg kunnen komen met ‘one size fits all’ oplossingen. We weten als bank inmiddels zo veel over en van onze klanten. En omdat onze klanten ook alles weten over de mogelijkheden die er op de markt zijn, is het aan ons als bank om een goede match te zoeken tussen vraag en aanbod. We zijn dan ook voortdurend aan het oriënteren en experimenteren; hoe kunnen we bijvoorbeeld met kunstmatige intelligentie technieken stappen hierin maken. Tegelijkertijd hecht ik er enorm veel waarde aan om de ‘machine’ niet leidend te laten zijn in de relatie met de klant. De klant moet altijd de controle hebben over wat er met haar/zijn gegevens gebeurt en het moet altijd helder zijn hoe bijvoorbeeld een advies tot stand is gekomen.

Kan de letter van de wet de geest van de wet bijhouden?
Alle prachtige technologische ontwikkelingen hebben wat mij betreft ook een schaduwzijde. Het feit dat de wereld zo snel verandert, betekent ook dat regelgeving soms achterblijft. We roepen vaak dat innovatie belangrijk is, maar hoe zorgen we daarbij dat we ons aan de geest van de wet blijven houden, ook als de letter van de wet op dat vlak nog niet eens geschreven is. Minstens net zo belangrijk als het ontwikkelen van onze innovatiekracht is dan ook het ontwikkelen van ons morele kompas. Dat is iets waar we als bank zelf natuurlijk een verantwoordelijkheid dragen, maar ik zie in deze ook kansen om nauwer samen te werken met klanten, toezichthouders en andere publieke partijen.

Samenvattend denk ik dat de vraag niet is of we moeten inzetten op mens dan wel machine, maar eerder waar de machine goed in is en wat we aan de mens moeten overlaten. Het lijkt er op dat de machine vooral goed is in de ‘zwart-witte zaken’ en minder in het ‘grijze gebied’. Laten we de machine dus vooral gebruiken om ons leven makkelijker en controleerbaarder te maken, en laten we de mens vooral blijven inzetten om te zorgen dat we weloverwogen morele keuzes maken. Maar vraag het me over een jaar alsjeblieft nog een keer, want hier zijn we voorlopig nog niet over uitgedacht.

Gwendolyn van Tunen
Global Chief Compliance Officer ABNAMRO

Maken we van heel Nederland Schiphol?

Het besluit om Schiphol te ontlasten met Lelystad is in een impasse geraakt. Omwonenden klagen over herrie en uitlaatgassen; gedeputeerden voelen zich overvallen; een wethouder heeft het over lusten en lasten; de minister houdt vast aan 2019; Schiphol zwijgt; en Tweede Kamer fracties pleiten voor uitstel.

Hoe komen we hier uit?

De man die deze impasse moest voorkomen is Hans Alders. Met zijn Alderstafel Lelystad heeft hij, al dan niet per ongeluk, een vergissing gemaakt. Een negatief advies van de Luchtverkeersleiding dat Lelystad eigenlijk niet mogelijk is zonder de bewoners te hinderen, vinden betrokkenen onvoldoende gecommuniceerd. Dat advies is nu openbaar. In mijn interview in 2007 voor ‘Dilemma’s aan de top’ zei Alders: ‘De winst van de aandacht voor integriteit is dat we ons bewust zijn van onze kwetsbaarheid als openbaar bestuur. …Mijn boodschap is altijd: kijk achter de feiten en bij twijfel altijd melden.’ De vraag is waarom Alders die vergissing niet toegeeft of anderszins uitlegt waarom hij zo heeft gehandeld. Het onderwerp is een goed voorbeeld om vanuit het oogpunt van goed bestuur van een complexe maatschappelijke situatie te leren.

De minister wil een beslissing nemen. Maar kan zij dat wel?

Dat lijkt er niet op want de discussie is niet meer te volgen. Er zijn teveel open vragen, teveel nieuwe feiten: het ministerie beschikt niet over de vereiste kennis en deskundigheid; de herverdeling van het luchtruim is niet geregeld; en provincies en gemeenten komen met nieuwe argumenten.

In een dilemma onderzoek zou de conclusie zijn: we nemen nu geen beslissing, want meer onderzoek is nodig. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald. Dat vereist echter wel moed!

Dilemma achter het dilemma

Laten we de luchtvaart boven Nederland met Schiphol en zijn dependances onbeperkt doorgroeien? Dat is het echte onderliggende dilemma!

Want Schiphol zit inmiddels aan de limiet van de overeengekomen 500.000 starts en landingen. De druk van KLM en Schiphol is immens. Maar ook de maatschappelijke druk vanwege ‘Lelystad’ is groot. Economisch belang en welvaart strijden met leefklimaat, gezondheid en welzijn. KLM directeur Elbers wil praten over die keuze en geeft alvast een voorschot. ‘Het twee jaar op slot gooien van Schiphol is niet verstandig. We hebben de ruimte nodig om te groeien.’ Die ruimte vragen echter ook de inwoners en vakantiegangers in Gelderland en Overijssel om normaal te kunnen wonen en te genieten van de natuur om zich heen.

Het regeerakkoord ‘Vertrouwen in de Toekomst’ belooft een nieuwe Luchtvaartnota voor 2020-2040. Over de leefomgeving zegt het akkoord: Belangrijk is dat we ruimte houden voor natuur, woningen, werk en recreatie’.

Het dilemma ‘Lelystad’ laat de kwetsbaarheid van het openbaar bestuur zien. Lef en moed zijn nodig om twijfel toe te laten. In het kader van de nieuwe Luchtvaartnota zou het de minister en de Tweede Kamer sieren om het echte dilemma op tafel te leggen en met alle betrokkenen zorgvuldig de argumenten, inclusief de gevolgen en smoezen, op een rij te zetten. Dan komen de echte waarden waar we als samenleving voor willen staan boven drijven, wordt de beslissing uitlegbaar en herstelt zich het vertrouwen tussen burgers en openbaar bestuur.

Maatschappelijk Verantwoord Communiceren

Ethicus en communicatiespecialist Monique Janssens roept in een witboek (white paper) communicatieprofessionals op tot Maatschappelijk Verantwoord Communiceren. Het document is gratis te downloaden op de website van Ethisch Bedrijf.

“Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is een vanzelfsprekendheid geworden, net als een ethische houding van een bedrijf of organisatie”, schrijft de Janssens in het e-boek, maar “MVO-beleid en ethische richtlijnen dringen niet altijd door tot de communicatieafdeling”, en “als ze wel doordringen is dat meestal alleen als onderwerp van communicatie, en minder vaak als ethisch besliskader voor de afdeling zelf.”

Ho roepen

Als voorbeeld geeft ze de bankencrisis: “Het kan niet anders of communicatieafdelingen hebben teksten voor brochures en websites geproduceerd waarin onethische financiële producten werden aangeprezen, waarin resultaten rooskleurig werden voorgesteld en risico’s verdoezeld of verzwegen. Hebben zij willens en wetens meegewerkt aan misleiding? Of zagen ze het niet als hun taak om ‘ho’ te roepen?”

Handvatten

Het witboek is meer dan een oproep. Het biedt ook toelichting op ethische begrippen en ethische aspecten aan communicatie. Ook behandelt de auteur communicatie als tool bij andere ethische en MVO-doelen in een organisatie. Tot slot biedt zij handvatten om ermee aan de slag te gaan in een bedrijf of een non-profitorganisatie.

Vurig voorwoord door Betteke van Ruler

Het idee voor het witboek ontstond tijdens gesprekken met communicatieprofessor Betteke van Ruler, die haar medewerking verleende in de vorm van een vurig voorwoord. Daarin spreekt zij de wens uit dat het witboek uitnodigt tot een grondig gesprek in het vakgebied. Want “in deze tijd van laag vertrouwen in instituties moeten alle organisaties zich afvragen of zij wel maatschappelijk acceptabel communiceren”, aldus Van Ruler.

Download hier het e-boek: EthischBedrijf.nl

Contact: MoniqueJanssens@EthischBedrijf.nl

 

 

De geschiktheid van de bestuurder in tijden van crisis

Vorige maand sprak een bekende bestuurder-commissaris uit het Nederlandse bedrijfsleven op uitnodiging van ICC Nederland over zijn ervaringen aan de top van enkele grote ondernemingen in tijden van ernstige crisis wegens corruptie en mededingingsperikelen. Aan de orde was de vraag wat een bestuurder geschikt maakt om niet alleen in goede tijden maar ook in slechte tijden leiding te geven. Een greep uit de gedeelde observaties: investeer in goede tijden in hechte teamvorming binnen het bestuur om beter bestand te zijn tegen de extreme druk van alle kanten wanneer de onderneming in moeilijk vaarwater komt. Wees voorbereid door erop te anticiperen dat de Voorzitter en/of andere RvC leden sterk moet kunnen openschalen qua beschikbaarheid, tijdsbeslag en energieniveau om het schip naar minder woelige wateren te loodsen. Als de crisis zich aandient, omring je dan tijdig door een team van topdeskundigen; vaak niet dezelfde personen als degenen die in goede tijden in de tweede lijn staan opgesteld. Ook de grote honger van banken, toezichthouders en aandeelhouders naar gevoelige bedrijfsinformatie is een complicerende factor. Kortom, dDe dynamiek van een crisis is volstrekt anders met impact op de aan bestuurders en commissarissen te stellen geschiktheidseisen.

In dit verband is het nuttig om een vergelijking te maken met de onlangs gepubliceerde Joint ESMA and EBA Guidelines on the assessment of Suitability of Members of the Management Body and Key Function Holders. Deze EU richtsnoeren zijn bedoeld om het toezicht op de geschiktheid van topbestuurders en het tweede echelon in de financiële sector te harmoniseren en te versterken. Daarbij wordt voortgebouwd op hetgeen in Nederland na invoering van de Beleidsregel Geschiktheid 2012 reeds praktijk is. Ook in het Verenigd Koninkrijk is na aanpassing van de fit and proper-test en het toezichtregime voor Senior Managers and Approved Persons een soortgelijk toezichtregime van kracht. In genoemde EU richtsnoeren passeert een brede waaier van geschiktheidseisen de revue. Naast kennis, vaardigheden, werkervaring en betrouwbaarheid wordt aandacht gevraagd voor de benodigde persoonlijke eigenschappen, zoals onafhankelijkheid van geest, helikopterblik, moed, overtuigingskracht, initiatief en leiderschap. Ook de samenstelling en het functioneren van de hoogste leiding als team, diversiteit en het aspect dat bestuurders en commissarissen daadwerkelijk voldoende tijd hebben om hun taken naar behoren te doen is onderdeel van de nieuwe EU geschiktheidseisen.

Wanneer een (kandidaat)bestuurder of commissaris onverhoopt de geschiktheidstoets van ECB, DNB of AFM niet haalt, dan roept dit andere vragen op. Hoe zit het dan met de geschiktheid van de rest van het bestuur? Zijn de managers en medewerkers wiens benoeming niet formeel ter goedkeuring aan de toezichthouder behoefde te worden voorgelegd wel op hun taken berekend? De noodzaak van anticipatie op buitengewone omstandigheden in geval van een crisis binnen de onderneming had niet misstaan in de genoemde opsomming in de EU richtsnoeren. Professionele begeleiding en zelfreflectie aan de hand van bijvoorbeeld een serious game kan een gepaste vorm van permanente educatie zijn in dit verband. Het is aan de financiële instellingen in de EU om genoemde richtsnoeren vóór 30 juni 2018 te implementeren. De aanbevelingen van een topbestuurder in crisistijd kunnen daarbij dienen ter inspiratie. Immers, wanneer het schip in een vliegende storm verzeild raakt, is er voor een wisseling van de wacht meestal geen tijd…

Michael van Woerden

Utrecht, 15 november 2017

Zorgvuldigheid vraagt tijd

Opnieuw staan de Ivoriaanse slachtoffers en de oliehandel Trafigura voor de rechter. Doel is een definitieve schikking te treffen voor het gifschandaal in juli 2006. Toen dumpte het schip Probo Koala 500 m3 chemisch afval in de stad Abidjan in Ivoorkust.

Dit schip lag begin 2006 in de haven van Amsterdam. Afvalverwerker APS ontdekte dat in de lading stoffen zaten waardoor verwerking in Amsterdam niet mogelijk was en die de verwerking veel duurder maakte. Eigenaar Trafigura wilde niet betalen. APS wilde het afval terugpompen in het schip. Hoewel politie, justitie en gemeente dat aanvankelijk niet wilde, gaf de verantwoordelijke dienst van de gemeente alsnog toestemming. Het schip ging van de ketting en is daarna weggevaren, aanvankelijk naar Estland en uiteindelijk naar Ivoorkust met de bekende gevolgen.

Later sprak ik de dienstdoende ambtenaar. Hij vertelde mij over de zaak, over de dagenlange inspecties, de complexiteit, de uiteenlopende milieu en financiële belangen en over al het overleg wat nu wel of niet een goede beslissing was. Het was dus een lastig dilemma voor hem. Uiteindelijk, het was 11 uur ‘s avonds, gaf hij namens de gemeente APS toestemming om de lading onder voorwaarden terug te pompen en daarmee impliciet de kapitein toestemming om de haven te verlaten met de gevaarlijke lading.

Op mijn vraag of hij zich goed voelde met de genomen beslissing, aarzelde hij. Bij nader inzien vond hij het nachtelijke tijdstip niet het juiste moment om deze beslissing te nemen. Iedereen was moe, de druk en de spanning waren groot. Het was beter geweest om de volgende dag uitgerust in het directieoverleg de finale afweging te maken en te checken of de voorgenomen beslissing wel de juiste was.

Deze zaak geeft aan hoe belangrijk het is op lastige en belangrijke dilemma’s te reflecteren en daarvoor tijd te nemen. De belangen van alle betrokkenen mee te wegen en te toetsen aan de waarden waar de organisatie voor staat. Los van de druk en de waan van de dag; los van de vermoeidheid die intensief en met hart en ziel werken aan een zaak met zich mee kan brengen.

Voor de overheid is ook nog een ander argument van kracht. De Hoge Raad besloot al in 2013 dat de gemeente niet vervolgd kan worden, omdat de toestemming behoort bij de exclusieve bestuurstaken. Strafrechtelijk is de gemeente daarin immuun. Met andere woorden, de zorgvuldigheid van besluitvorming weegt daarmee nog zwaarder.

16-10-2017

Henk Bruning

Adviseur en trainer HRM, Goed bestuur/MVO & integriteit

www.henkbruning.nl

De vertrouwenspersoon 2.0; een brugfunctie tussen vertrouwen en controle?

Integriteit binnen organisaties; een lastig thema voor leidinggevenden. Lastig vanwege het dubbele wat het oproept. De meeste leidinggevenden zullen integere bedrijfsvoering belangrijk vinden, maar dezelfde leidinggevenden zullen daar het liefst niet al te lang bij stil staan. Daar moet je niet over te praten, dat moet je gewoon doen. Er zijn tig andere aspecten van de bedrijfsvoering die wel benoemd moeten worden anders worden doelstellingen niet gehaald. Dus alsjeblieft geen tijd verkwanselen met iets wat vanzelfsprekend zou moeten zijn.
Dit laatste fenomeen staat ook wel bekend als ‘moral silence’ of ‘moreel stilzwijgen’ [1]; de leidinggevende zal ‘integer handelen’ op zichzelf betrekken, maar zal het onderwerp als zodanig zelden of niet benoemen noch managen. Managen? Ja, managen. Ook een doelstelling als ‘Integere bedrijfsvoering’ vraagt een actieve benadering. Actief in de zin van heldere beleidsformulering en implementatie, monitoring van daadwerkelijke stand van zaken en correctieve maatregelen waar nodig om beleidsdoelstellingen te kunnen halen. Kortom, een gewone PDCA cycle.

Dit kan enkel anders zijn bij kleine organisaties, gekenmerkt door een grote transparantie, waar de eigenaar zelf nog een grote stempel drukt op bedrijfsvoering en bedrijfscultuur, en de lijnen kort zijn [2]. De vanzelfsprekendheid in omgang met elkaar die een kleine organisatie kenmerkt, loopt het risico te verdwijnen als organisaties groeien. Als gevolg van afnemende transparantie, toenemende bureaucratie, en toenemende diversiteit in populatie. Met het verdwijnen van de vanzelfsprekendheid ontstaat de vraag om management aandacht.
In andere woorden, het vertrouwen wat aan de basis staat van die vanzelfsprekendheid, krijgt te maken met controle-instrumenten zoals o.a. een klokkenluidersregeling. Dit is niet zonder risico, deze controle zou weleens ervaren kunnen worden door medewerkers als een blijk van wantrouwen.
Dat risico groeit naarmate de organisatie groeit; het controle raamwerk zal meegroeien, er zullen compliance functionarissen aangesteld worden die dit raamwerk overzien, en vertrouwen zal meer en meer vervangen worden door controle. Onder het motto ‘vertrouwen is goed, controle is beter’.
Toch, ietwat paradoxaal, vertrouwen blijft belangrijk. En dan bedoel ik niet een vertrouwen in de effectiviteit van het controleraamwerk; ‘als alle kleuren in de ‘scorecard’ op groen staan, zijn we goed bezig, en zijn we in control’. Toch? Dit soort vertrouwen zal weleens misplaatst kunnen zijn als er geen vanzelfsprekendheid – en vertrouwen- leeft onder de mensen ten aanzien van noodzaak van integere bedrijfsvoering. Blijkens ook de vele publicaties over organisaties die – ondanks hun controle raamwerk – toch de bocht uitvliegen.

Hoe nu om te gaan met deze ambivalentie? Integere bedrijfsvoering vraagt om controle, maar ook om behoud van een zekere mate van vanzelfsprekendheid en vertrouwen. Hoe nu beiden een plaats naast elkaar te geven?

Een mogelijk ‘instrument’ wat hier een bijdrage in zou kunnen leveren, is de vertrouwenspersoon. Van huis uit is de vertrouwenspersoon binnen organisaties een laagdrempelige hulp voor mensen met klachten. Vertrouwelijkheid staat hier voorop, mensen kunnen hun verhaal kwijt, en samen wordt er gekeken naar mogelijke oplossingen.
Met de wet Huis voor Klokkenluiders is de vertrouwenspersoon nu ook in beeld gekomen voor integriteitskwesties [3]. Die laagdrempeligheid is een belangrijk voordeel voor medewerkers die worstelen met een integriteitskwestie. Dan is het fijn als je daar met iemand over kunt praten, zonder dat je bang hoeft te zijn voor repercussies.

Ook leidinggevenden kunnen gebaat zijn met toegang tot een vertrouwenspersoon. Uit onderzoeken blijkt dat de meeste meldingen van incidenten bij de leidinggevende terecht komen [4]. Uit diezelfde onderzoeken blijkt daarnaast ook dat veel leidinggevenden geen idee hebben hoe hier mee om te gaan, en meldingen als gevolg de la in gaan, met alle gevolgen van dien. Ze kunnen dus wel wat hulp gebruiken van de vertrouwenspersoon als sparring partner om zodoende tot een gewogen aanpak te komen.

Dit laatste zal ook tot voordeel van de organisatie strekken. Hoe groter het vertrouwen van medewerkers dat de organisatie hun meldingen serieus en zorgvuldig zal afhandelen, hoe eerder ze naar voren zullen komen.

Een goede vertrouwenspersoon zal zich sterk maken om die vanzelfsprekendheid, dat vertrouwen, te herstellen waar nodig, en te versterken waar mogelijk. Hij of zij is doordrongen van het belang van het bespreekbaar maken en houden van integriteitskwesties. De vertrouwenspersoon heeft als belangrijkste verantwoordelijkheid te voorkomen dat een organisatie in een ‘moral silence’ wegzakt. Hij of zij beseft dat integriteit om een continue afstemming vraagt, omdat iedere context anders is, en iedere kwestie – groot of klein- zijn eigen uitdagingen heeft.

Organisaties kunnen zo hun voordeel doen met een interne of externe vertrouwenspersoon. Het MKB krijgt, zonder een al te zware controle raamwerk op te hoeven tuigen, via de aanstelling van vertrouwenspersoon regelmatig inzicht in de zaken die medewerkers bezighouden, en waar er mogelijk bijgestuurd moet worden. Daarnaast wordt met de aanstelling een sterk signaal naar de medewerkers afgegeven; wij vinden dit belangrijk! De grotere organisaties die al een compliance raamwerk opgetuigd hebben, hebben via de vertrouwenspersoon een extra paar oren en ogen in de organisatie, wellicht laagdrempeliger voor de medewerker dan de gang naar de meer formeel overkomende compliance officer. En dat kan met name van belang zijn voor de kleine, dagelijkse zaken die spelen, die een grote impact hebben op de organisatiecultuur.

Mocht u nu denken, ‘Nu, da’s mooi, we hebben al zo’n vertrouwenspersoon, dus die kan dat er mooi bij gaan doen’, een woord van waarschuwing. Waar de vertrouwenspersoon van huis uit primair het belang van de klager dient is dat anders, waar het integriteit in de bedrijfsvoering betreft. De vertrouwenspersoon heeft dan meerdere belangen te dienen. Van de melder zowel als de organisatie. Daarom wordt nogal eens gepleit om de rol van vertrouwenspersoon te scheiden [5]. De vertrouwenspersoon die zich bezighoudt met integriteit is dan een ander persoon, met andere verantwoordelijkheden, dan de vertrouwenspersoon die zich richt op klachten betreffende ongewenste omgangsvormen. Nu is dat in theorie goed verdedigbaar, de praktijk is echter weerbarstig. Een medewerker zoekt doorgaans gewoon iemand die hem of haar kan helpen, en daarbij willen ze niet nadenken of ze wel bij het juiste loket zijn. Dit is ook goed zichtbaar in het soort meldingen, het afgelopen jaar gedaan bij het Huis Klokkenluiders. Uit hun jaarverslag 2016 blijkt dat het gros van de zaken die daar gemeld zijn, niet passen in de definitie ‘maatschappelijke misstanden’ waar het Huis voor bedoeld is, maar veelal zien op klachten over arbeidsconflicten, e.d. [6]

Dus de vertrouwenspersoon 2.0 kan maar beter bekend zijn met zowel het terrein van ongewenste omgangsvormen als integriteitskwesties. Voor de persoon in kwestie vraagt dat uitbreiding van kennis en skills, en het helder hebben van verschillende verantwoordelijkheden.
Voor de organisatie vraagt dit om zorgvuldige vaststelling van de processen die een klacht dan wel melding omgeven, om uitgebreide aandacht voor interne communicatie over de rol van de vertrouwenspersoon, en om goede afspraken met de vertrouwenspersonen in kwestie, zodat iedereen weet waar ze aan toe zijn en waar ze terecht kunnen voor wat.

Als dat alles gelukt is, zou het zo maar kunnen zijn dat de vertrouwenspersoon die brugfunctie tussen de hang naar controle, en de noodzaak van behoud van vertrouwen succesvol kan vervullen. Als eerste aanspreekpunt voor leidinggevenden zowel als medewerkers voor de alledaagse integriteitskwesties, en met een belangrijke signaal- en adviesfunctie naar de organisatie, over de effectiviteit van de organisatie -en mogelijke verbeterpunten- als het gaat over integere bedrijfsvoering.

Lucianne Verweij
Compliance & Bedrijfsethiek Professional, MfN-registermediator, LVV gecertificeerd vertrouwenspersoon

  1. The Muted Conscience: Moral Silence and the Practice of Ethics, van F.B Bird, 1996
  2. Wat moeten we onder klein verstaan?  Een aardige referentie is te vinden in de wet Huis voor Klokkenluiders, waar een grens wordt gelegd bij organisaties met meer dan 50 medewerkers.  De wet verplicht deze organisaties een klokkenluidersregeling te hebben voor het melden van vermoedens van misstanden[1].
  3. http://wetten.overheid.nl/BWBR0037852/2016-07-01 artikel 6F
  4. bijvoorbeeld het onderzoek van de CEB compliance & ethics Council, ‘ key insights for compliance & ethics professionals’ uit december 2013
  5. ref bijvoorbeeld de bijdrage van S Spoor en E Sinnema in het BIOS jaarboek 2011; ‘de vertrouwenspersoon integriteit in spagaat’
  6. ref ook berichtgeving van de NOS : ‘Van de 530 mensen die zich sinds de start, vorig jaar juli, hebben gemeld bij het Huis voor klokkenluiders waren er zeventig ‘echte’ klokkenluiders. De overige meldingen gingen over arbeidsconflicten of andere meningsverschillen op het werk.’

Ethiek is overal

Niets is zo algemeen aanwezig als ethiek. Ja, lucht misschien, zuurstof. Oké, materie. Maar dan komt ethiek. Overdrijf ik? Nauwelijks.

Een voorbeeld. Ik heb zojuist geluncht. Ik heb water gekookt in de waterkoker. Is dat energie-efficiënt? Gebruik ik groene stroom? Ik at brood met hummus en een salade. Is iets daarvan vervuilend geproduceerd? Kan dat beter? Ik heb het laatste brood uit de broodtrommel opgemaakt. Haal ik vers brood voor mijn huisgenoten? Of leg ik wat brood uit de vriezer? Ofwel: ben ik aardig voor mijn medemens? Elke vrijwillige handeling heeft een ethische kant, omdat ze het welzijn van anderen raakt.

Maatschappelijk Verantwoord Communiceren?

Hetzelfde geldt voor een bedrijf. Jarenlang had ik een adviesbureau voor communicatie. Welke opdrachten nam ik aan? De meeste. Ik werkte voor ideële stichtingen en goede doelen, maar ik maakte een kind niet zieliger, en wantoestand niet gruwelijker dan de werkelijkheid. Een opdracht om een website van een praktijk voor fysiotherapie te verzorgen gaf ik terug, omdat ik niet achter de inhoud stond. Toen de bankencrisis uitbrak dacht ik: wie hebben de teksten van die malafide financiële producten geschreven, en wie hebben ze goedgekeurd? Waren zij maar wat alerter geweest op ethiek.

Vermoeiend!

Sommige mensen vinden de gedachte dat ethiek overal is vermoeiend. Dat snap ik, maar dat hoeft niet. Want je doet al ethisch, onbewust. Je geeft je kinderen te eten. Je verricht werk voor de beloning die je krijgt. Je brengt je zieke hond naar de dierenarts. Dat vind je allemaal heel normaal, omdat je direct aanvoelt: dit is het goede om te doen.

Spitskool

Het enige wat je extra moet doen om ethiek tot haar recht te laten komen is nagaan waar het goede zich verborgen houdt. Bijvoorbeeld bij je consumptie: alles wat jij koopt heeft effecten op anderen, maar die effecten zie je niet, die tonen zich meestal ver weg in tijd en plaats. Gelukkig zijn er allerlei organisaties die die effecten zichtbaar maken. Het is daarom belangrijk om hun signalen serieus te nemen. En dan weet je: dát is beter dan dít. Je past je routines aan en klaar is kees. In de winkel pak je die biologische Nederlandse spitskool in plaats van die bespoten sperziebonen uit Zuid-Afrika. Je probeert eens iets anders dan vlees. Je stookt pas ná het luchten.

En nu in het groot

In een bedrijf of organisatie werkt het hetzelfde, maar dan in het groot. Je gaat uit van je kernwaarden en gaat na wat je impact is. En dan is het vooral doen, niet in je eentje, maar met je collega’s. Je schrijft inkoopbeleid. Je maakt afspraken met de cateraar. Je traint je marketingafdeling in eerlijke marketing. Je vervangt dat dure etentje door een sociaal kookfeestje voor ouderen. Simpel? Wel en niet. Goed? Ja.

Monique Janssens is ethicus en communicatieadviseur

MoniqueJanssens@EthischBedrijf.nl

www.EthischBedrijf.nl

Het begin

Welkom bij het Platform Integriteit en Bedrijfsethiek. Op het moment dat dit bericht wordt geschreven is de Stichting Platform in oprichting. Willem Lageweg staat aan de wieg van het Platform. In de van Luijk lezing op 25 mei 2016 bepleitte hij meer aandacht voor de ethische roots van maatschappelijk verantwoord ondernemerschap (meer daarover: “Nieuwe raadkamer moet bedrijfsethiek beter borgen“).

Incidenten in de voorgaande jaren hebben aangetoond dat ook ondernemingen die MVO hoog in het vaandel hebben gestaan niet zijn gevrijwaard van incidenten op het gebied van integriteit en bedrijfsethiek.

Zijn voorstel tot het creëren van een besloten, vertrouwde omgeving waarin leiders van bedrijven en organisaties met experts hun dilemma’s kunnen bespreken (inmiddels zijn we dat ‘de reflectietafel’ gaan noemen) en daarnaast een raadkamer die kan oordelen over grote incidenten en moresprudentie kan ontwikkelen kreeg veel bijval. Na een periode van onderzoek en experimenten is besloten een organisatie in te richten die reflectietafels en raadkamers organiseert. Op deze website vindt u informatie over al onze activiteiten.

De Stichting beoogt daadwerkelijk een platform te zijn waar experts, ervaringsdeskundigen en leiders uit de praktijk elkaar vinden en door uitwisseling van kennis en ervaring integer en moreel handelen versterken. Wij hopen met dit Platform in een behoefte te voorzien. Als u belangstelling heeft voor onze activiteiten of meer informatie wilt kunt u contact opnemen met Hermine Masmeyer.

Leiderschap en ethische dilemma’s

In interviews geven 30 leiders van verschillende bedrijven en organisaties aan dat zij de afgelopen 5 jaar met gemiddeld 50 ethische dilemma’s zijn geconfronteerd. Verrassend hebben slechts 16 % van die dilemma’s te maken met corruptie en ander ongeoorloofd gedrag. Het overgrote deel van de dilemma’s vloeit voort uit tegenstrijdige belangen, botsende culturen en ‘perverse prikkels’ – incentives die de betrokkenen, onbedoeld, stimuleren tot niet integer gedrag.

Dat blijkt uit een onderzoek van Christopher McLaverty, waarover hij, samen met Annie McKee een artikel schrijft in de Harvard Business Review: “What You Can Do to Improve Ethics at Your Company”.

De grootste obstakels blijken te worden gevormd door te vaak of te snelle veranderingen die vanaf de top van de organisatie worden doorgevoerd, waarbij tegenstrijdige belangen spelen of leiders zich genoodzaakt voelen beslissingen te nemen die tegen hun eigen morele standaard ingaag. Of organisaties waarin de beloning van managers wordt bepaald door targets die zij moeten realiseren – een uitnodiging om resultaten op te schroeven op niet integere wijze. En, zeker voor bedrijven die op de internationale markt opereren, culturele verschillen waardoor het niet duidelijk is welke normen en waarden leidend moeten zijn.

Het helpt om te weten waar je staat: je eigen morele standaard kennen en bewustzijn hebben op morele dilemma’s en wanneer zij aan de orde zijn. Weten wat belangrijk is voor de organisatie: wat is haar morele standaard en hoe is die geborgd in de organisatie, wat is haar achilleshiel?

Leiders hebben belang bij een krachtig netwerk waarin is gegarandeerd dat je kunt reflecteren en feedback krijgt op beslissingen en keuzes. In de praktijk blijkt,  zeker in de top van organisaties dat leiders omringd zijn  door mensen die denken en handelen als zijzelf. Diversiteit in opvattingen en inzicht is onvoldoende aanwezig, zeker in ‘spannende situaties’. Blinde vlekken en selectieve perceptie zijn valkuilen als het gaat om het reflecteren op morele waarden bij keuzes en beslissingen.

Last but not least: leiders moeten de morele moed hebben om zich uit te spreken, om te gaan staan voor hun waarden en in woord en daad uitstralen wat dat betekent in de dagelijkse praktijk.

Het Platform herkent en onderschrijft de resultaten van dit onderzoek. Ethische dilemma’s zijn aan de orde van de dag. Misschien vaker dan leiders onderkennen – de waan van de dag maakt het soms lastig om de draagwijdte van beslissingen en keuzes te overzien. Wij willen met onze reflectietafels ruimte aanbieden voor reflectie, bewustwording en ontwikkeling van integer leiderschap. Tot slot, zoals ook uit het onderzoek blijkt: leiders die hun morele moed en competenties ontwikkelen beschrijven dat hun zelfrespect en zelfvertrouwen toeneemt en als zij moreel moedige acties ondernemen gelukkiger zijn in hun werk. Dat is op zich al een goede reden tot actie op dit terrein: de weg naar succes voor een organisatie vraagt om krachtige en gelukkige leiders.

Integriteitsagenda 2017

Van 1 t/m 9 december 2016 werd voor het eerst de Week van de Integriteit georganiseerd. De International Chamber of Commerce is de initiatiefnemer en hoopt hiermee het gesprek over integriteit en het delen van kennis en ervaring te stimuleren. Op de slotconferentie is een integriteitsagenda voor 2017 opgesteld.

“Integriteitsagenda 2017: meer focus op ethisch gedrag, minder op regels”

  1. Versterk de bewustwording over risico’s van corruptie door voorlichting en training;
  2. Onderken het belang van ethisch gedrag bij zakendoen; integriteit vraagt een bedrijfsculturele aanpak, ver voorbij het eenvoudig stellen van normen en regels;
  3. Onderken het belang van een gezamenlijke aanpak, ‘collective action’;
  4. Dereguleer; de regeldruk is nu veel te hoog terwijl de focus op ethisch gedrag belangrijker is;
  5. Overheden, financiële instellingen: maak een concreet stappenplan hoe de integriteit geïnternaliseerd zal worden zodat deze een inherent onderdeel vormt bij al hun optreden;
  6. Overheden: Draag zorg voor integer beeld van de overheid o.a. bij (implementatie) gedragscodes;
  7. Zorg voor meer aandacht voor ‘burgerschap’ en integriteit in het onderwijs;
  8. Stimuleer zelf-melden van gevallen van corruptie, fraude en witwassen;
  9. Benadruk de positieve effecten van integriteit en integer werken binnen organisaties;
  10. Leiderschap in organisaties is cruciaal; iedereen is een voorbeeld;
  11. Motiveer, stimuleer en faciliteer medewerkers intrinsiek om integer te handelen;
  12. Deel kennis (good practices) en krachtige voorbeelden over integer zakendoen onderling;
  13. Zorg binnen organisaties voor een bespreekcultuur in plaats van een aanspreekcultuur;
  14. Integriteit is niet een opzichzelfstaand iets, maar een onderdeel van een groter geheel”

(bron: Transparency International Nederland, partner van de Week v.d. Integriteit, http://www.transparency.nl/2016/12/integriteitsagenda-2017-meer-focus-op-ethisch-gedrag-minder-op-regels/)

In 2017 wordt voor de tweede keer de Week georganiseerd, ook weer van 1 t/m 9 december.

De agenda sluit aan bij onze focus op bewustwording, reflectie en ontwikkeling van morele moed en competenties. Dat kan alleen maar als leiders en professionals ruimte maken en tijd nemen om stil te staan bij dilemma’s en bereid zijn te kijken naar eigen blinde vlekken en cultuur. Het Platform zet zich dit jaar in om organisaties hierbij te helpen. Onze reflectietafels lenen zich bij uitstek voor bewustwording, ontwikkeling van leiderschap en bedrijfscultuur en last but not least kennisdeling door de input van onze experts en ervaringsdeskundigen.